Case Study: Shift-Left bedeutet nicht zwingend „am Stuhl zu sägen“

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 Klienten-Herausforderung

Ein größeres Handelsunternehmen wollte die Kosten für den internen IT-Support reduzieren und gleichzeitig die Erstlösungsquote erhöhen, indem mehr Tickets im 1st-Level bearbeitet und gelöst werden sollten, anstatt sie an den 2nd Level weiterzuleiten. Dieses Verfahren wird als “Shift-Left” bezeichnet. Die 2nd-Level-Teams hatten das Gefühl, dass „an ihren Stühlen gesägt“ würde und „Angst um ihre Daseinsberechtigung“. Diese Angst ist umso größer, da der 1st-Level an einen externen Partner ausgelagert ist. Aus diesen Gründen wurden nur 7 Prozent des weitergeleiteten Ticketvolumens als Shift-Left-Potenzial markiert, um es im 1st-Level lösen zu können. Dadurch konnten keine Effekte erzielt werden. Um das Ziel der Kostenreduzierung zu erreichen, galt es einen neuen Ansatz zu finden.

 

Meine Rolle und Aufgabe:

  1. Entwicklung und detaillierte Ausarbeitung eines neuen Shift-Left-Ansatzes, bei dem der Fokus auf der Motivation der 2nd-Level-Mitarbeiter:innen        lag, Aufgaben abzugeben, um mehr höherwertige Aufgaben zu bearbeiten und mehr Freiraum für Projekte zu haben
  2. Entwicklung und Abstimmung eines so genannten Plan-B-Szenarios für einen Top-Down-Ansatz (Ziel: 30 % des Ticketvolumens wird verlagert)
  3. Gemeinsame Erstellung eines Zukunftsbildes und einer darauf aufbauenden Entwicklungsstrategie für den 2nd-Level, um konkrete, individuelle          Perspektiven aufzuzeigen und abstimmen zu können
  4. Einbindung der verschiedenen Stakeholder in den Prozess, wie zum Beispiel Mitglieder des Betriebsrates
  5. Ermittlung des Shift-Left-Potenzials gemeinsam mit den Mitarbeiter:innen auf Grundlage der Fragestellung: Wie viel der aktuellen Themen müssen      abgegeben werden, um den notwendigen Freiraum für die geplante Entwicklung zu schaffen? 

 

Ergebnisse:

Der Shift-Left-Ansatz ist klar definiert, mit allen Stakeholdern abgestimmt und kann umgesetzt werden. Eine Umsetzung im Rahmen des Engagements war nicht möglich, da der Vertrag mit dem externen Partner erneuert wird und es zu einer Transition zu einem neuen Partner kommen kann. Der externe Partner muss sich in einem stabilen Betrieb befinden, bevor das Ticketvolumen verlagert wird. Die Mitarbeiter:innen sind jedoch motiviert, die definierten Volumina abzugeben, da es eine klare Entwicklungsperspektive gibt.