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Klienten-Herausforderung
Sie kennen das aus ihrem Alltag in ihrer Kommune. Sie sehen den Bedarf Dinge einfacher, besser, bürgerfreundlicher und digitaler zu machen, aber wo fangen Sie an? Wo ist ihr Startpunkt und wie bekommen Sie die ersten Veränderungen umgesetzt? Dazu kommt, dass jede Kommune in Sachen Digitalisierung mit ihrer ganz individuellen Situation konfrontiert ist.
Wie viele Kommunen in Deutschland stand ein Chief Digital Officer/Digitalisierungsbeauftragter vor der Herausforderung seine Kommune (Baden-Württemberg, Stadt mit ca. 40.000 Einwohner) zu digitalisieren. Die vorhandenen Möglichkeiten waren vielfältig: Sie reichten von der Teilnahme an Smart-City-Förderungen über die Umsetzung von Prozessen aus dem OZG (Onlinezugangsgesetz) oder dem Zusammenschluss mit anderen Kommunen. Dazu gesellte sich ein bunter “Blumenstrauß” an Themen von Bürger:innen wie auch direkt aus der Verwaltung.
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Die Herausforderung bestand darin einen Startpunkt zu definieren und die Ziele zu spezifizieren. Grundsätzlich sollten die Leistungen der Verwaltung für die Bürger:innen in den kommenden Jahren vereinfacht und gleichzeitig der Rekrutierungsbedarf reduziert werden, der sich aufgrund des Renteneintritts mehrerer Mitarbeiter:innen ergeben würde. Zudem mussten die gesetzlichen Vorgaben aus dem OZG berücksichtigt werden.
Meine Rolle und Aufgaben
- Ziel- und Ergebnisklärung: Klärung der Erwartungshaltungen der Bürger:innen und der Verwaltung und Erstellung eines gemeinsamen Zukunftsbildes mit der kommunalen Verwaltung. Dies beinhaltete auch eine Einschätzung der aktuell größten Probleme und die Sicherstellung der Transparenz des Zukunftsbildes für die Bürger:innen.
- Gemeinsame Ausarbeitung der Schwerpunkte mit der kommunalen Verwaltung durch das Bilden von Clustern und einer Priorisierung der Themen auf Basis einer Aufwands-/Nutzenmatrix (einfache Matrix mit einer Skala von 1 bis 5), die die von Bürger:innen und der Verwaltung gewünschte Wirkung mit dem dazu nötigen Aufwand ins Verhältnis setzte. Die Matrix ersetzte keine Kalkulationen oder Preisanfragen, sondern diente nur der Bündelung und Fokussierung von Ressourcen, um möglichst schnell erste Verbesserungen zu erzielen.
- Erstellung einer Kommunikationsstrategie, die sowohl die kommunale Verwaltung als auch die Bürger:innen kontinuierlich über den Fortschritt informiert und die Möglichkeit zur aktiven Mitarbeit bietet. Dabei lag der Fokus auf der Entwicklung und Steigerung der Akzeptanz der künftigen Lösungen, so dass die positiven Effekte wirklich erzielt werden.
- Definition und gemeinsame Abstimmung der Fortschrittskriterien für die TOP-3-Prioritäten (möglichst großer Nutzen bei minimalem Aufwand), um den Fortschritt bei der Umsetzung zu messen und sicherzustellen, dass wir dem Zukunftsbild kontinuierlich näherkommen.
- Definition und Vorstellung der Umsetzung als „Blaupause“ in der kommunalen Verwaltung für die TOP-3-Prioritäten und alle weiteren Veränderungen. Dies beinhaltet unter anderem die Messung der Fortschrittskriterien in strukturierten und regelmäßigen Terminen und die damit einhergehende Sicherstellung der Erreichung des Zukunftsbildes. Projektpläne werden in diesem Zusammenhang nicht erstellt, da das Tagesgeschäft volatil ist und sich während der Umsetzung verändert. Die Zeitersparnis für die Aktualisierung des Projektplans wurde in die Umsetzung investiert und in den regelmäßigen Terminen wurden Vereinbarungen über die Zustände (Was soll anders sein?) bis zum nächsten Termin getroffen. Dieser Ansatz gibt dem Team die Möglichkeit einfachere und/oder schnellere Lösungen zu finden, die bei einer Erstellung eines Projektplans noch nicht bekannt sein können. Zudem werden alle nutzlosen Aktivitäten vermieden, die keinen direkten Einfluss auf das Zielbild haben.
- Für meinen Klienten war beispielsweise eine der Top-3-Priorität die Reduzierung der Aufwände für die 5 häufigsten Prozesse (gemessen am Antragsvolumen) im Bürgeramt um 80%.
Ergebnisse:
Die Verwaltung meines Klienten hat ein Zukunftsbild und Umsetzungsschwerpunkte entwickelt, die die Bedürfnisse der Kommune abbilden und einen klaren Fokus auf die wichtigen Themen legen. Die methodische Umsetzung ist klar definiert. Sie beinhaltet sowohl die einzelnen Aspekte wie das Zukunftsbild erreicht wird, als auch wie die Kommunikation innerhalb der Verwaltung und zu den Bürger:innen sichergestellt wird. Außerdem identifizieren sich die Verwaltungsmitarbeiter:innen mit dem Ansatz, so dass sie ihn auch verwenden. Durch die regelmäßigen Termine und den damit verbundenen Austausch haben sich Verwaltungsmitarbeiter:innen aus verschiedenen Ämtern gemeldet, die für die Veränderung „brennen“ und diese gern unterstützen möchten.
